La historia de Mike es real. Cuando el granjero le cortó la cabeza, no alcanzó a seccionarle todo el tronco encefálico, y dejó intacto un oído. El pollo no podía ver a dónde iba, ni comer por sí mismo, pero durante 18 meses “ganó” miles de dólares en exhibiciones.

Mike es uno de los pocos casos de acción sin estrategia que produce beneficios.

Toda empresa tiene algo llamado “estrategia de marketing”. Desafortunadamente, muchas de estas estrategias son poco efectivas, y de estas la mayoría anuncian un golpetazo del tamaño del Cañón del Sumidero. Las estrategias de mercado que realmente funcionan tienen las siguientes características:

1. Son estrategias, no tácticas.

¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica? Las estrategias definen los objetivos a alcanzar, mientras que las tácticas señalan las acciones que la empresa realizará para alcanzar dichos objetivos. Por ejemplo:

• Estrategia: duplicar los ingresos por ventas en Monterrey.
• Táctica: contratar más comerciales en la zona de Monterrey.

2. Son medibles.

No puedes gestionar lo que no puedes medir. De hecho, no puedes mejorar nada si no puedes medirlo. Si tus objetivos son vagos, no tendrás ni idea si tus tácticas los están alcanzando. Por ejemplo:

• Medible: duplicar los ingresos por ventas en Monterrey.
• Vago: ser líderes de mercado.

3. Son accionables.

Un objetivo estratégico debería ser alcanzado a través de las tácticas que lo soportan, y no debería depender de fuerzas externas incontrolables. Por ejemplo:

• Accionable: duplicar los ingresos por ventas en Monterrey.
• Dependiente de acciones externas: incrementar el precio de las acciones de la empresa cotizadas en bolsa en un 50 por ciento.

4. Son claras.

Cuanto más difícil es que los empleados puedan comprender una estrategia, menos capaces serán de alcanzar los objetivos señalados. Por ejemplo:

• Clara: duplicar los ingresos por ventas en Monterrey.
• Confusa: enfocarse tanto interna como externamente con un plan de colaboración interna con objetivos comunes para todos los implicados contabilizables hacia una orientación de objetivos de negocio, de forma optimizada y coordinada, y alineados hacia todo el ciclo de ventas.

5. Son alcanzables.

No hay nada malo en tener una visión inspiradora sobre lo que representa tu empresa, pero una visión no es una estrategia. Por ejemplo:

• Alcanzable: duplicar los ingresos por ventas en Monterrey.
• Inspiracional: diferenciarnos para cambiar el mundo.

6. Tranquilos, hay un plan de negocio que nos guarda las espaldas.

Una estrategia es solo humo a menos que haya un plan táctico detrás para alcanzar cada objetivo estratégico. Por ejemplo, si tu estrategia es (adivinen), “duplicar los ingresos por ventas en Monterrey”, tu plan de negocio incluirá, probablemente, alguno o todos los siguientes puntos: capacitar al personal de ventas, contratar más vendedores, invertir en métodos de generación de prospectos más efectivos, etc. Si no hay un plan, la estrategia ni existe.

7. No cambian mucho.

Siempre será bueno darse cuenta de lo que funciona y de lo que no, es decir: qué cosas te llevan a conseguir tu objetivo estratégico y cuáles no. Y es igual de bueno que puedas ajustar rápidamente tus tácticas, hacer correcciones, e intentar nuevas aproximaciones al problema.

Lo que no es muy bueno es realizar cambios frecuentes en las direcciones estratégicas de tu empresa, porque por definición estos cambios paralizan todo el trabajo productivo mientras los equipos intentan comprender la nueva dirección y realizan los cambios requeridos.

Los cambios en la estrategia solo deberían ser realizados cuando queda claro que alcanzar un determinado objetivo estratégico no es posible, o ya no es deseable.

¿Y tú? ¿Tienes clara tu estrategia o no?

Artículo basado en How to evaluate a marketing strategy, por Geoffrey James, publicado en http://www.Inc.com.